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名川资本创始人王求乐:百人公司的组织问题如何解决?

2019-09-21来源:无锡在线
名川资本创始人王求乐:百人公司的组织问题如何解决?

名川资本创始人王求乐:百人公司的组织问题如何解决?

院校:合肥工业大学、香港中文大学

出生日期:1973

常驻城市:北京 、上海

行业:投资

导语:

舵舟专注于服务成长性企业“中高层信任和凝聚力建设”的舵舟,接收到越来越多的CEO的诉求:“最近这一两年,我们的主题就是组织打造。”组织成为了当下成长性企业关乎生死的关键点。

王求乐曾经供职于爱立信和联想控股,2008年加入赛富亚洲,后为合伙人,三年前,他创立了专注于早期VC的名川资本。经济下行之下,名川资本在2019年春节开始给LP们归还本金。王求乐说:“我们拿的是LP的钱,有信托责任(fiduciary duty),不要扯虚头巴脑的东西,既要为这个社会创造价值,也要为LP赚钱。”

近期,我们关注到这位务实派的朋友圈,两次谈到被投企业的组织问题,以及给他的被投企业荐书《奈飞文化手册》,于是就有了这次对话。本文主旨是“百人规模公司的组织问题”。

全文字数: 4707

阅读时间: 15 分钟

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资本谈组织问题不容易

舵舟:今天访谈的主题,资本眼里的互联网公司组织建设的若干问题。

王求乐:中国改革开放只有40年,如何让组织健康发展,是当代中国企业主都需要学习的。你提的这个主题其实很难回答,因为我们大部分VC在看企业成长的时候,甚至很难关注到这个事情。即便感受到了问题,也不一定了解问题的背后,其实是组织和文化没干好。而不是CEO是个坏人,他只是碰到了难以克服的困难。

即便投资人意识到了组织问题,也很难真的去帮助到创始人。因为很多投资人都是新手,就没有见过一家企业是如何长起来的,中间会遇到什么问题。那么只能要么不知道,要么丢给别人管,所以能在这个话题上谈的投资人不多。

舵舟:谁能讲呢?

王求乐:沈南鹏应该在这块有很深的思考和沉淀,就看舵舟能不能采访得到,即便采访到了,能不能对话。

你在朋友圈看到名川在投后部分,有关注到企业的组织问题。很大的一个原因是,我们是从联想走出来的。知道小公司什么样,大公司怎么样,最后到集团又是怎么样的。中间会碰到哪些问题,过程中是怎么解决的。现在很多人骂联想,其实别扯了,你别说做出一家百亿利润的公司,做一家百亿收入的公司给我看看? 太难了,嘴皮上下一动,就可以骂人了,没有敬畏!

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百人规模必定会面临的组织问题

王求乐:一家公司从小长到大,就跟一个小社会一样,有它自己的生命和节奏,需要不同的管理方式去适应,还需要因它内外部的变化去调整。绝大部分公司的组织调整是很频繁的,不管是创业公司,还是大公司。这种调整不是为了变化而变化,而是因为市场在变化,其必须作出改变。

名川干的是早期VC,投的公司通常是几个人到几十人不等的公司。我们的钱投进去以后,预期他的业务多半会起来。那么人员适当就要进行扩张,增长到百人的规模。这不仅是数量级上的跨越,还带来了组织形态上的变化。

从老板管业务

初创企业一开始要跑得快,要求执行力要求速度。这个时候的老板是一竿子插到底的,从头干到尾,既懂大方向,又能抓细节。只有这种的公司我们才能看得中,才会投。可是一旦到了百人规模,以前的方法就不行了。一个人对一百人是不行的,固然中间有一些层级来帮忙协助,但是中间层是不是一定能把这个组织管好?未必。而且中间层和最终端之间的信息沟通,也会存在问题。再就是跨部门沟通,横向协调很难。

一个人所能直接管理的下属(的数量)是有限的,据说,在京东内部直接汇报刘强东的就8人左右。所以这个时候CEO就要变化了,以前吼一嗓子大家都听得到,现在如何形成一个组织,一声令下,三军所向呢?

到如何形成组织?

这个变化,一般都发生在我们参与的A轮前后。常常我们投进去以后,就会发现创始人要在这方面进行突破,因为他以前没有相关经验。即便很多创始人原来在大公司待过,管过几百到上千人,曾经给大公司贡献过上亿利润。他自认为很懂,但我说老兄你肯定会碰到问题,果然他后来就碰到问题了。

原来你在一个成熟的体系里,有各种部门辅助你。看上去你是一切,但其实有隐形的公司文化,hr招聘,财务、行政系统在支撑,只是你不觉得。但现在你自己做了,你就会感受到这些东西缺失带来的问题。

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百人公司的组织问题如何解决

名川资本创始人王求乐:百人公司的组织问题如何解决?


提早预警

舵舟:这些问题,CEO如何解决呢?

王求乐:公司的血液是文化,骨架是组织,这两者缺一不可。因此,从我们投进去开始,我们就向创始人灌输这种概念,提醒要提前关注这些事情,才能够防范未然。当他的准备工作做得充分的时候,过这关虽然还是很难,但至少精神上和方法论上有所准备。

如果他准备得不充分,或者他听不进去,往往就会栽跟头。大部分创始人是很聪明的,他会往回找问题所在,寻求解决方案。但他愿不愿意跟我们分享?一般从人的共性上来讲,大家是报喜不报忧的。所以我们作为投资人,需要主动积极地观察,当你感觉到他过不去这个坎儿,咱就得主动介入。

所以我们会在群里面说,兄弟,建议你看看《奈飞文化手册》,因为我认为你有问题,你需要关注这个。他说我没问题,我说你肯定有问题,因为你不知道什么是好的,你看看别人好在什么地方,你才知道差距。比如说村里就这一个姑娘,大家都觉得她美,等见了angel(天仙),大家才知道还可以这么美,是一个道理。

打造培训体系和凝聚团队

人的扩张,不是为了加人,而是因为业务需要扩张,所以人得跟上。当人进来以后,进入快速扩张期。第一,你的培训体系要建起来,原来是师父带徒弟,手把手教,如果一下子进来几十个人,你还这么干,不得累死啊。第二,如何把组织黏在一起。今天要作战了,当旗子往左边挥,这个组织如何快速往左边跑?因为早期公司做事要有效率,那就需要有成型的文化和组织。

切忌盲目照搬

很多创业者听说华为、联想这种公司为什么跑得快?因为他有成型的体系,就想去照搬。但请注意,这套体系不是一蹴而就的,是在发展中逐步建立的。联想的提法是入模子,就是告诉你联想的方法论、价值观,以及这家公司的组织形态和做事原则,所依据的底层逻辑是什么?

联想的这一套来自于哪儿?来自于部队。华为、联想、包括阿里,他们都很欣赏我们国家的组织能力。我们党的系统是很有效的,上面一个决议,整个组织迅速能动起来,这是在作战时期就养成的高效体系。如果我们企业能学到这套体系,那就非常高效。

一家公司到了百人,百人相当于一个连的编制。排长跟班长吼几嗓子是没问题的,连长不能靠吼,就要靠挥旗子,敲锣打鼓指导作战。到了上千人就是一个团了,上万人就是师跟军了。 像今日头条已经上万人了,他们的组织已经跟我们名川所投的这种几百人的公司,就很不一样了。

把文化做实

舵舟:很多人吐槽文化太虚,您觉得文化如何做实?

王求乐:文化本就是形而上的东西,不存在虚不虚的问题,只要跟你的公司契合就行。三大纪律八项注意听着也很虚,本质上是说你要对老百姓好,对外要注意形象,对内要遵守规则。

如果说文化最后没有起到作用,我认为有两条原因。

第一,不契合自己,虽然都是好词,但定义错了,所以看上去就虚头巴脑的。比如说沈南鹏要求红杉的人狼性,这个放在另一家组织就不一定合适,因为就不是这么一家公司。

第二,气质是合适的,但是执行不到位,因为方法论和组织形态出了问题,骨干不行,阿斗也想国家好,但是扶不起来,这两条是相辅相成的。

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创始人组织观念扭转的障碍

他习惯了

舵舟:刚刚您说培训体系和组织文化体系,将是这种成长性公司会面对的两个挑战?这个很难吗?

王求乐:讲起来容易,但当一个人快速前进的时候,很难顾及到,这是观念问题,不是难易问题。要改变一个人的观念是很难的,观念会指导他的行动习惯。他习惯于一对一指导,他没有意识到体系这个事情必须得做。或者他在大公司呆惯了,忽视大公司HR部门起到的培训作用,认为人招进来就可以用了,其实不然。那么我们做为公司股东,当了解到他的一些行为特质,就要帮他指出来,然后不断影响他,促进他改进。

舵舟:观念很难扭转吗?

王求乐:聪明的人肯定是能扭转的。其实不是扭转,因为他本就知道这个重要。只是他习惯于快速短跑,现在让他停下来,让他准备长跑了,他需要好好琢磨一下,缓冲一下。如果完全没有这个意识,我们多半是不会投的。

你一定就是对的?

第二,我们也要有同理心,并不是我们每次都对。我们多半是一个参谋跟顾问的角色,不能够迫使他。我们希望找到的创业者,是愿意听取意见的,能停下来思考狗头军师的话是对是错。如果是一个聪明人,他是能够辨别出来,你此时讲的话是不是有一定的道理。

我们从投进去,就开始给项目灌输组织发展问题。有两类人,一类人是会思考,采纳,改善;一类人是你说了他不听不做,等撞了南墙,他会很聪明地回来找你,或者他不找你(但是会)自己反思。你观察到他的情况了,就去提醒他,他会行动的。这事儿不是一蹴而就的,我们有耐心。

有没有选对人?

我们跟创业者的合作,是一个思想到习惯的交融过程。我们需要走进创始人的内心,他认可你,你认可他,只有这样才能结合,我们才会决定投。大部分时间都不会看走眼,偶尔一两例走眼了的,那就不用管他。三头牛都拉不回来的人,只能让他自己去撞南墙自己复盘,我们去关注剩下来的80%(的好公司)。

投资本来就是一个概率,如果百分之七八十都能跑出来,就已经很牛了。不能指望改变每个人,影响每个人。而且我们要认识自己的不足,也许自己的观察未必正确。比如我们一直强调百人级公司可能会怎么样,但有些人就是superstar,他就是能直接管理上百人,你不能非要让他改变。也许他要到三四百人的状态,才需要迭代。只是说,我们要从大概率上去做判断。

我们在投资过程中,也会对个人进行考察。他是不是有学足够的学习能力?是不是足够的open-minded,愿意容纳不同的意见,能够意识到自己的不足,能去改变能去学习,这个很重要。

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组织问题为什么要学奈飞?

公司形态像,方法行之有效

名川资本创始人王求乐:百人公司的组织问题如何解决?

舵舟:你为什么觉得《奈飞文化手册》好?

王求乐:第一,奈飞这家公司是创意驱动的公司,团队都属于脑力工作者,跟国内的互联网公司类似。第二,这家公司在互联网泡沫之前创立的,泡沫之后,它都快死了。

这本书里描写这些文化和方法论,实际上是拿来拯救这家公司的,最后被验证是行之有效的。所以它可不是讲空话,这对国内好多公司有指导意义。因为大部分企业在发展过程中,多少都会碰到这样那样的挫折。

马云也会有挫折,没有挫折就走不到前面去,马化腾都恨不得把公司给卖了,肯定是有难处的。

案例鲜活

那么,遇到困难怎么去克服?这本书提供了鲜活的案例让大家去感受。他的这套东西来自于HR部门,跟阿里的政委体系有些神似。即一家公司从纯粹的KPI考核,过渡到以文化来主导。这个是怎么实现的?书里面讲了很多,他们上班不用打卡,这在很多公司看来都觉得很奇怪,但这家公司做到了,而且这种方式适合他们这种创意性公司。

信息透明的借鉴性

第二,这家公司很强调信息透明,这是大部分中国人很难做到的。我们中国人做公司,对内对外往往最大的消耗之一就是沟通难。我不知道你在讲啥?也不知道你的字面意思和你本来的意思是否一致?这就会很累,两个人之间的沟通就存在这个问题,那么整个组织的沟通就更加困难了。

这还是两个人没有矛盾的时候,人总有性格不合,或者存在利益上此消彼长的问题,那这种时候,信息的沟通就更重要了。不要因为信息不对称,出现严重的误判。

比如为什么美国突然派航空母舰在台湾海峡跑,他到底想干嘛?中国要判断清楚。

为什么大陆解放军的战机飞过了台海中线?美国也要判断清楚我们的意图。为什么要设立中美军事热线呢?就是不要误判对方的行动意图。

这还是敌对两方为了沟通在想办法,那么我们组织内部就更需要优化沟通方式了。奈飞强调的信息透明,CEO的表率作用是很大的。去接受让你不舒服的事情是很反人性的,一开始奈飞的CEO也不是都心甘情愿。但他是个聪明人,他愿意去改变和尝试,最后带来了正向的激励,得以在全公司推广开。

学会沟通

这对于中国公司的启发有:第一,公司大了之后,如何体系化的激励组织,这个方法不能拿来就用,一定要找到适合自己的。第二,如何在行军途中,不要产生太大的内外部消耗。

我们对外也不要讲假话,维持一个统一的形象。媒体不要误判我,政府不要误判我,同行也不要误判我。

舵舟:其中报喜不报忧,是最大的沟通消耗之一。

王求乐:是的,我们跟创始人之间最大的隔阂也在这。他不太愿意把坏消息告诉我们,所以就需要我们主动去观察,看看他问题本质在哪儿,引导他一起交流。而公司内部的报喜不报忧,是自下而上的。

舵舟:老板对下也有报喜不报忧的情况,比如说内部开会说,融资快搞定了,结果搞了一年也没搞定,大家会觉得这个老板爱吹牛。

王求乐:这个是正常的,从人性上来说,大家希望组织是正向的(和积极的)。如果我们的新闻媒体都在报道国家经济形势不好,这对于组织内的成员,会产生不良影响。

为什么奈飞的HR这么牛?

舵舟:《奈飞文化手册》这本书感觉都不太像个HR写的,因为他不强调专业,总是在强调效果。

王求乐:因为她后来在业务线上,懂业务了。

舵舟:国内的HR组织,懂业务的不多。

王求乐:我们不能怪HR,还是老板观念的问题。HR都不笨,改一改也不难。还是CEO脑子不动,没有给下面清晰明确的指导,那么下面的人怎么做事?他只能搞一些花架子,应付一下,按照惯性做事。

老板要有清晰目标感,而且要把信息灌输下去,组织才能动起来,不仅仅是HR一个部门的事情。(完)

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